桂花苗:用桂花加工薯条和袋子的机器

　　并购和重组 - 它是一种处理薯条或桂花袋的机器吗？关键是跨越三个死角。
　　多企业兼并和收购的初衷是非常好，市场也很乐观，但结果非常差。什么呢？这迫使我们从内部机制研究兼并和收购。先，我们需要澄清兼并和收购的性质和目的。并和收购是实体重组还是化学重组？兼并和收购的目的是“薯条机器”还是“桂花袋”？物质财产的重组只不过是最初的A公司已成为当前的业务，重组的结果是“定义而非集团”。需提高管理水平，延长管理链，增加管理成本，大幅降低业务的经济效益。其量，这是一个“桂花袋”。
　　学的重组是通过优势互补和协同效应公司内部资源，以达到1 + 1> 2的最佳效果：公司将实现资源共享，以控制风险的能力，管理能力和合并后。公司的经济效益翻了一番，最终成为“薯条加工机器”。然，公司不想努力成为桂花袋，但要切换到加工薯条的机器并不容易。国企业并购的成功案例仍然很少。上所述，影响并购和重组的成功的三个关键因素：中国的并购和重组和战略restructurations.Le系统的三个死点不明确，资本运营能力低。点是文化融合，而不是文化融合。先，战略结构是短视的，战略体系不明确：许多中国公司的兼并和收购仅限于投资行为，即没有战略结构，也就是说，全球战略规划无法实现竞争力，价值链和产业周期。方面的合作。司的核心竞争力和核心竞争力是公司技术，桂花苗产品，管理和文化的总体效益，基于公司的核心资源，这些都体现在市场并不容易被竞争模仿。生超额利润的独特能力。司可以依靠其关键的竞争优势来进行行业翻译，从而为竞争力创造必要的协同效应。昌是一个成功的案例。

　　昌最初是一家印刷公司，成立于1993年，专注于市场的一个部分：彩色印刷。过十多年的发展，雅昌在书画，文物，拍卖等领域积累了大量的艺术家，艺术品和相关数据。影，并创建了艺术图像数据库。2000年，亚昌创建了一个基于中国艺术数据库，亚昌艺术网的门户网站，该网站耗资数千万元，不会花费一分钱。于Artron的艺术网络，亚昌于2005年开始发布艺术品拍卖市场并推出了亚昌艺术市场指数（AMI），成为商业分析工具的晴雨表。资艺术和艺术市场。外，亚昌还提供基于网络平台的各种增值服务，例如，为艺术家创建个人数字档案，并与艺术大师合作策划各种创意活动。览，高端艺术品的再现，艺术品的收藏等。论是彩色印刷还是网站，雅昌依靠其竞争力：超过1000万艺术摄影，翻译已经成功完成，可以充分利用资源共享和管理协同效应的好处。价值链价值链协同管理的核心在于确保企业具有竞争优势，这种竞争优势的来源在于公司内部的协同作用。同作用以有机的方式整合，从而降低成本并提高创新能力，使公司享有可持续的竞争优势，以实现其整个价值体系的附加值。奶的家庭是价值链协同作用的典型案例。奶公司有三个独立品牌，“奶奶”，“焦点”和“快餐快餐店”，所有这些品牌都已成为连锁餐厅。奶的家庭，福门和Subao，这三个通常与开店相连。于办公楼内没有厨房，摩托艇总是使用祖母的房子或福门厨房进行分配，从而最大限度地整合资源。减少餐的交付半径。沃斯堡的厨房必须事先由中央厨房准备好，然后送到办公楼，这需要时间，不能促进快速供应。我的祖母的家人在快速停泊处旁边打开时，每天早上，奶奶的餐厅开始准备沃斯堡的菜肴，当用餐时在中午送到办公楼的时候，奶奶的餐厅也标志着她活动的开始。

　　奶公司使用三种不同的品牌和餐馆连锁店，以不同的方式处理不同的市场，但在后台采用统一的管理系统。个餐厅的厨房严格遵循相同的厨房和管理标准：三个品牌的分销系统，采购渠道和研发实力统一。外，供应商也是统一的，这可以确保大规模采购以降低成本，同时确保食品链中成分的一致性。于采购和生产之间的协同作用，奶奶公司实现了资源共享，降低成本并获得了价值链协同效应带来的好处。业周期合作为了加强并购后的市场竞争力，许多公司正在实现多元化。是，如果多元化的产业格局是不同产业之间的最佳组合，则必须基于不同行业的利润率和增长周期的差异，以便利润率高，波动大的行业低利润率和波动。势产业的结合将具有风险，并将相互补充，使工业集团的平均利润率保持在一定水平，收入将继续增长。如，复星集团在四个主要部门开展业务：钢铁，房地产，医药和零售，基于不同收入特征和增长模式的无组织部门投资组合。现行业的最佳组合并保持集团的连续性。长的目标。如，医药行业的收入特征是持续增长，房地产波动很重要，零售业波动相对稳定，钢铁波动不大重要，但周期大于12年。大产业的收入特征也反映出一定程度的低相关性。铁行业收入增长的长期和平稳波动的特征可以平衡房地产行业的一些短期和大规模波动，以及医药行业收入的持续增长。以为企业带来持久的利益。炭公司的多元化主要基于煤炭和多元化相关产业的发展，即煤炭，煤炭，煤炭和煤炭。实上，绝大多数煤炭企业，随着煤炭行业的经济周期，突然赚了很多钱，整个行业都遭受了损失。为煤炭，煤炭开采和煤炭工业基本上处于工业循环中，当然，它是“光荣，损失和损失”。此，并购应把握战略的节奏，不仅优化产业结构，也可用时间序列，避免个别行业的利润率下降的风险，并执行收入持续增长。同的是，许多公司的筹资能力在合并和重组后并没有提供预先确定的经济利益，不是因为资金不足，而是因为经营能力薄弱。务，导致资本运作。以最大化性能。
　　现资本增值是资本运作和资本内在特征的必要条件。本流动和重组旨在最大限度地提高资本增值。如，收购一家企业后，资产代表1亿元人民币，资本市场乘以2.成功的资本交易，如TCL集团的一般上市。2004年1月，TCL集团的“阿波罗计划”正式实施，即TCL集团吸收并合并其上市公司TCL通讯，以实现全球排名。

　　TCL通讯已经取消了法人资格，并从market.The TCL集团撤出全部换成股票TCL通讯的流通股股东及人民币TCL.Tous资产组同时发送普通股，负债并且TCL通讯的利益已合并到TCL集团。
　　球名单为TCL集团筹集了25.13亿元人民币，为其扩大行业和资本剥削新平台提供了新机遇。是公司集团资本投资的重要一步，上市后无疑将使集团通过筹资更有效地发展。而，在并购和重组的许多公司的做法，资本运作仍处于资本suffisant.La具体表现情况不尽人意如下：首先，资本的低容量运行体现在科学理解资本运作与生产和开发之间的内在联系。产管理和资本运作是企业价值最大化的手段：第一个涉及产品的扩张，属于内部管理，第二个涉及资本扩张，属于外部交易的类型。者必须相辅相成，密切合作。外，生产经营是资本交易的出发点和归属，也是资本交易存在和有效的基础。企业的生产和经营中，资本的开发必须服从或服务于生产和开发。果资本剥削的目标与企业资产规模相对应，盲目追求多元化活动，单方面追求企业资产扩张或忽视资本效率原则，则不不注重内部产业环节，盲目收购其他公司，结果只能增加商业风险和资本运营能力。

　　次，利用资本的低能力在资本运营中是混乱的。市场经济条件下，资本运营的主体必须是具有独立法人资格而非政府的企业。兼并和收购的背景下，一些公司利用政府的力量组建了一组“商业集团”，这些集团没有实现规模经济和集团利益。甚至依靠行政权力来获得良好的业绩。务。府的行政垄断和企业并购的僵化组合导致生产要素流量从最优路径转移，导致资本化能力显着降低。三，不要注意这一点，不要做文化整合。
　　业并购后，不同的文化来源都处于一个新的环境中。过冲突互动和选择，内容和形式不可避免地会发生变化。般来说，它将基于主流文化的起源，并将吸收异质文化的一些优秀组成部分，以形成一个新的企业文化体系。果并购后没有良好的文化整合，如果并购方无法融入具有共同目标的组织，同样的价值观和相同的意义公司将变得缺乏凝聚力，内部冲突将继续存在，最终，并购活动的失败将导致并购活动的失败。2002年联想收购Hampoo Consulting是一个典型案例。次合并失败了，这直接导致了许多前Hampoo高管和顾问的离职，这主要是因为双方的企业文化与联想没有做出充分贡献之间的严重冲突。购Hampoo后的文化整合。Hampoo是一家知识型公司，拥有平等的自由，优于企业文化，而联想则被视为一家基于市场容量的强大控制公司。种企业文化之间的差异和冲突尚未明确界定。合导致员工大量流失。
　　多公司不知道如何整合文化，文化整合体现在表面和形式化上。业文化的表面化意味着整合工作仍然只是物质文化的层面，而不是深入到精神文化层面。整合企业文化的过程中，许多企业领导者只是坚持改善工作环境，标识，符号，颜色等。装制服，或只是写一些华丽的任务，粘贴一些新的口号，或者我想制作工厂服装，唱工厂歌曲，组织聚会等。些实践不能将文化融入精神文化层面，而员工的工作方法，价值观和心理状态也无法实现质的飞跃。种融合并没有发挥应有的作用，使文化融合的形式起作用，很难真正赢得人们的心。业文化整合的形式化是指文化整合过程中的并购形势。些并购公司没有通过总结双方的文化来整合和创新，而是强调自己的文化个性，而是盲目地复制和复制其他公司的文化整合的过程和方法，将企业文化与实际情况和公司分开。

　　际生产和开发活动。并后，该公司缺乏个性化和以员工为基础的特征，无法成为被动的水和无根的木材。
　　司希望通过兼并和收购成为“薯条加工商”，而不仅仅是“小袋桂花”。兼并和收购之后，有必要建立一个明确的战略体系，以加强资本的运营能力和加强文化整合。内部机制分析中得出的结论也是对中国公司并购经验的总结。购和重组 - 它是一台加工薯条的机器，还是桂花袋？关键是打破这三个死角。慕曦"
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